mardi 12 décembre 2017
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Edito du numéro 512 : Les dangers des mutualisations

Les hommes politiques, qui ne sont pas toujours de grands gestionnaires…, ont un faible pour les mutualisations. Ils aiment parler de regroupements, de coopération, de coordination, de convergence ou d’optimisation.

Quelques spécialistes de la sociologie des organisations se sont penchés sur la question – évidemment fondamentale  – des résultats obtenus à ce jour, au vu de nombreuses expériences passées, soit en terme d’économies, soit en terme d’efficacité.

  1. Des économies ? N’y comptez pas trop ! Car dans la sphère publique, les gains de productivité potentiels sont vite absorbés dans des avantages distribués aux personnels ou aux usagers (c’est le bon cas), sous forme d’amélioration du service rendu.

2.  Chaque opération est spécifique. La mutualisation des achats peut avoir du sens, mais celle de la recherche appliquée à la mise au point de nouvelles techniques d’investigations criminelles doit se méfier de toute bureaucratisation.

3.  Les organisations ont une aptitude variable au changement, clé de la réussite de telles opérations. La souplesse organisationnelle des structures publiques est sans doute très relative. Pour la Gendarmerie, avec sa feuille de route, le général Favier a montré qu’il y avait un chemin.

4.  Tout changement commence par une perturbation. Il faut donc une forte volonté pour l’imposer.

5.  Il faut aussi que la responsabilité de ces opérations soit placée au bon niveau : à la Direction générale tout ce qui touche aux principes organisationnels ; mais le DG laissera à ses commandants opérationnels, en régions ou dans les gendarmeries spécialisées, le soin de déterminer les conditions de la mise en œuvre.

Dans tous les cas, la sagesse populaire nous souffle :
« On sait plus facilement ce qu’on va perdre que ce qu’on va gagner…  »

Alain DUMAIT, directeur de l’Essor

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